Система tps что это такое?

Throttle position sensor (статья первая) — Энциклопедия японских машин — на Дром

TPS представляет собой «обыкновенный» потенциометр (тонкопленочный переменный резистор изготовленный по особой технологии, хотя, точнее было бы его назвать просто * пленочный*) , который при изменении положения дроссельной заслонки должен «выдавать» на ECU изменяющийся по напряжению сигнал, который «снимается» с подвижного контакта TPS . Его еще можно — назвать «реостатным» или «резистивным», потому что именно с этого « среднего» контакта ECM получает точную информацию о положении дроссельной заслонки: при ее открывании напряжение должно плавно возрастать. И наоборот. Посмотрим схематично – что же это такое. рис.1 – общая принципиальная схема выводов и подключения TPS к блоку управления ( ECM ) на Toyota. Необходимое примечание: следует помнить, что расположение выводов TPS отличаются друг от друга. И не только по маркам машин, но и даже у Toyota контакт « E 2», например, может располагаться как и внизу разъема,так и вверху его. Все требует проверок и «правильного» нахождения данных контактов. Но об этом – чуть ниже . Посмотрев на рисунок №1 мы увидим, что всеми своими выводами TPS «завязан» только на блок управления ( ECM ) , но в случае, если машина с АКПП – то и на блок управления автоматической коробки передач. Это — обязательное условие! На рисунке №2 приведено «внутреннее» устройство TPS . Как и для кажого электронного устройства, так и TPS требуется и «питание» и «минус». Это контакты Е2 (минус) и Vc (+12 v ). Нажимая на педаль «газа», мы приводим в действие дроссельную заслонку и одновременно, через ось – внутри TPS происходит перемещение «ползунка». Начинают «работать» два контакта : IDL и VTA . Контакт IDL – это так называемый «контакт холостого хода». Он размыкается и блок управления ( ECM ) получает первоначальный сигнал о том, что дроссельная заслонка «начала работать». Контакт VTA – это и есть наш «потенциометр». Чем далее мы будем нажимать на педаль «газа», тем более будет изменяться сопротивление и на основании этого блок управления ( ECM ) начинает корректировать работу всех электронных систем. Вроде бы все просто? В принципе, как говорится – «ДА». Однако некоторые «нюансы» все-таки надо знать. И главное здесь – правильно отрегулировать начальное положение контакта IDL , то есть – «контакта Холостого Хода». Варианты «на слух и на нюх» сразу же отбрасываем, берем мультиметр и «мануал» — руководство. На большинстве моделях машин Toyota (да и не только на них) регулировка «исходного» положения контакта IDL производится путем выставления определенного зазора между самой дроссельной заслонкой и ее упорным винтом(обычно это болтик без «головки»,законтренный гайкой «на 8»). Для Toyota , двигатель 3 S — FE он составляет, например, 0.51мм. Настолько – ли важно для нас «выставлять» данный зазор ? Ведь в принципе – это «мелочь»? Однако, однако… Давайте попробуем посмотреть, для чего все это необходимо и почему нам весьма желательно «прислушиваться» к этому «совету специалистов». Нажимая на педаль «газа» мы вместе с дроссельной заслонкой начинаем передвигать и «ползунок» внутри TPS . Сейчас работает два контакта : IDL и VTA . Информация от « VTA » «говорит» блоку управления о том, что дроссельная заслонка начинает приоткрываться и, значит, возрастает количество воздуха, поступающего в цилиндры: надо «добавлять топлива». Информация от « IDL » «говорит» блоку управления: «режим работы на холостом ходу закончен». Но если эти «две информации» поступят в блок управления одновременно , то двигатель ( может быть и такое ) — «споткнется», не успеет «вытянуть», потому что приходится учитывать «замедленность срабатывания электронно-механической части», то есть инжекторов, например. Пока они еще «раскачаются»… Вот для этого и определен для каждого типа двигателя, для каждого типа машины свой – «родной» зазор для контакта IDL . То есть: какое время должно пройти после того, как водитель нажмет педаль «газа», что бы блок управления «понял», что можно выключать систему холостого хода и «переходить» на режим работы «мощностной». Регулировка TPS на «дизеле» Toyota 3 C — T От правильной регулировки TPS ( Throttle Posicion Sensor ) на двигателе 3 C — t зависит «правильная» работа как и системы EGR , так и турбины ( имеется в виду сам момент начала турбонаддува). Регулировку TPS желательно проводить на полностью «холодном» двигателе для того, что бы клапан прогрева не «смазывал» всю картину. Если же регулировка производится на «горячем» двигателе, то предварительно надо вручную установить шток блока прогрева в исходное состояние. Включаем зажигание. Находим на разъеме TPS красный провод с черной полосой вдоль (цвет проводов на различных моделях может быть разным). Прокалываем его. Откручиваем два винта TPS и начинаем его поворачивать до тех пор, пока прибор не начнет показывать 3.9 вольта. Фиксируем TPS и для проверки полностью нажимаем педаль газа. На табло прибора должно появиться 1 вольт. Все, регулировка закончена. Неисправности машины из-за неправильной регулировки или неисправности TPS «неуверенный» или затрудненный запуск двигателя повышенный расход топлива увеличенные обороты холостого хода «провалы» при наборе скорости на машине с АКПП : «дергания» при переключении передач,невключение или затрудненное включение повышенной передачи. Ну, а теперь самое время начать разбираться с TPS поближе… Начать, наверное, надо с того, что TPS относится к таким электронным устройствам, при неисправности которых блок управления ( ECM ) сразу же сигнализирует водителю об этом «зажиганием» лампочки « CHEK » на приборной панели. То есть – это один из основных датчиков всей автомобильной электроники. …и это естественно, что показания TPS для блока управления ( ECM ) являются одними из основных . И для расчета топливной смеси,подаваемой в цилиндры двигателя,и для коррекции момента зажигания, и для «правильной» работы АКПП, и для работы системы EGR и так далее, и так далее… Однако, не будем забывать, что возможности системы самодиагностики все-таки ограничены. То есть, «уповать» на систему самодиагностики «как на Господа Бога» все-таки не следует. И почему: если и «покажет» самодиагностика «неисправность TPS », то это будет означать только одно: «обрыв или замыкание цепи» или внутри самого датчика (что является довольно редким случаем), или между датчиком и блоком управления ( ECM ). А уж о регулировках TPS ( о правильных регулировках, о правильной работе датчика) нам никакая система самодиагностики не расскажет… Исключение, пожалуй, могут составлять системы самодиагностики на автомобилях выпуска 2000 и далее года. Но и здесь следует оговориться: даже вот такие «навороченные и продвинутые» системы самодиагностики ничего вам не «скажут» о регулировках TPS . Только смогут «подсказать», что TPS , например, «выставлен» неправильно. Как правильно проверять и регулировать TPS : Начнем с того, что включим зажигание и посмотрим на панель приборов : как там себя «чувствует» лампочка « CHEK »? Если она не горит,не показывает нам какую-то неисправность – открываем капот и «подбираемся» к датчику положения дроссельной заслонки. Для измерений лучше всего пользоваться мультиметром. Первое, что нам надо проверить – «есть ли минус». Не включая зажигания прокалываем поочередно каждый провод и находим «массу». Уже хорошо. Далее нам надо удостовериться в том, что на TPS «приходит питание». Примечание : на разных типах и моделях машин «питание» для TPS может быть разным – как и 5 вольт, так и напряжение АКБ, то есть 12 вольт. Включаем зажигание и таким же способом,прокалывая поочередно каждый провод находим «питание». Второе «хорошо». Ну а теперь надо выяснить две достаточно важные вещи: происходит ли размыкание контактов холостого хода ( IDL ) состояние «пленочного переменного резистора», то есть, нет ли на «дорожке» TPS обрывов,потертостей или чего-то подобного, что будет искажать «картину» работы TPS для блока управления ( ECM ). Контакт IDL (контакт холостого хода) обычно располагается или вторым сверху или вторым снизу на разъеме TPS . «Садимся» на него щупом мультиметра и начинаем осторожно вручную двигать дроссельную заслонку. При правильно отрегулированном TPS , сразу же после начала движения заслонки напряжение на шкале приборе резко изменится – от «0» до напряжения АКБ. Значит, контакт IDL работает ( о его регулировках чуть ниже). И самое последнее – «плавность» работы TPS и, значит – правильность работы TPS . …как мы уже говорили – блок управления ( ECM ) это обыкновенное электронное устройство, которое не может «ни думать,ни мыслить». Оно только «перерабатывает» полученную информацию. Так и здесь: в «ячейках памяти» «зашиты» еще на заводе-изготовителе те показания TPS , которые являются «правильными». И получив от TPS сигнал «напряжением…вольт», блок управления «понимает», на какой угол открыта дроссельная заслонка, какую информацию ему «передать» в блок управления АКПП, сколько топлива «дать» на инжектора и так далее. Но все это – только в том случае, если при открытии дроссельной заслонки напряжение возрастает плавно, без «скачков и провалов». То есть, если расположенный внутри TPS «пленочный переменный резистор» не имеет потертостей,обрывов и так далее. И эту позицию мы проверяем просто: «садимся» щупом мультиметра на оставшийся провод,включаем зажигание и начинаем медленно-медленно двигать дроссельную заслону, одновременно наблюдая за показаниями мультиметра. Напряжение должно возрастать очень плавно: 0.65…0.66…0.67…0.68… и так далее. То есть, не должны наблюдаться «ни провалы, ни скачки» по напряжению. Если же они присутствуют – блок управления будет «получать» неправильную информацию и в результате – двигатель будет работать «некорректно». То есть , будет иметь все те неисправности (или какие-то из них) , о которых написано выше. Об устранении таких неисправностей TPS будет рассказано чуть позже. Регулировка TPS Как ни странно покажется, но регулировку TPS надо начинать со снятия гофрированной трубки, по которой воздух поступает во впускной коллектор. Как правильно ее назвать, эту «гофрированную трубку»? И первым делом посмотреть состояние дроссельной заслонки: закрыта ли она или ей мешают грязь, смолистые отложения? И что бы долго не думать, надо взять чистую ветошь, немного «насытить» ее бензином, а потом «насухо и начисто» протереть как и заслонку, так и канал впускного коллектора. Далее все делаем «пошагово». Шаг 1 – начальная регулировка дроссельной заслонки . Для этого «отпускаем» ее упорный винт, «взводим» заслонку до предела и резко отпускаем. Слышим щелчок удара заслонки об упор. Далее начинаем подкручивать упорный винт дроссельной заслонки и с каждый таким подкручиванием – «щелкаем» заслонкой, проверяя тем самым такой важный момент: когда дроссельная заслонка перестанет «закусывать». Как только это произошло – «контрим» упорный винт дроссельной заслонки стопорной гайкой и переходим к следующему пункту. Шаг 2 — установка IDL . То есть, в «этом шаге» мы должны правильно выставить такое положение датчика положения дроссельной заслонки, при котором будет происходить «правильное» размыкание (замыкание) контактов IDL непосредственно внутри самого TPS . Для этого «отпускаем» винты TPS ( мультиметр уже подсоединен к контакту IDL ) и вставляем щуп толщиной « N » между дроссельной заслонкой и ее упорным винтом. И осторожным поворотом самого датчика дроссельной заслонки добиваемся такого момента, когда при открывании дроссельной заслонки стрелка прибора начинает свое движение. Фиксируем винты. Все – это и есть «истинный момент начала отсечки холостого хода». Теперь немного о «щупе толщиной N ». Для разных машин и разного года выпуска толщина его будет разной.

Читайте также  Система контроля усталости водителя DAS

Владимир КУЧЕР, город Южно-Сахалинск
http://www.efisakh.ru

  • Перепечатка разрешается только с разрешения автора и при условии размещения ссылки на источник

Анализ практического опыта реализации концепции TPS на российских предприятиях Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Туркова В. В., Меркушова Н. И.

Статья посвящена роли практического использования концепции TPS . Рассматриваются предпосылки использования TPS на отечественных предприятиях, его практика внедрения TPS и перспективы использования TPS в России в дальнейшем. В частности речь идет об опыте внедрения методов бережливого производства на ГК «Автокомпонент» и ОАО «Заволжский моторный завод», а также отражены результаты применения данной методологии.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Туркова В. В., Меркушова Н. И.

Текст научной работы на тему «Анализ практического опыта реализации концепции TPS на российских предприятиях»

3. Воронин В.П. Научно-методические основы построения системы контроллинга на предприятиях химической промышленности. — Воронеж: ВГТА, 2006. — 224 с.

4. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 256 с.

5. Лазарева Е.Г. Balanced scorecard как инструмент стратегического контроллинга // Финансовый менеджмент. — 2005. — № 6. — С. 37-45.

6. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / Под ред. В.Б. Ивашкевича. — М.: Финансы и статистика, 1995. — 304 с.

7. Одегов Ю.Г., Никонова Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: учебное пособие. — М.: Экзамен, 2006. — 544 с.

8. Тунгусова Е.В. Современные концепции контроллинга и возможности их использования для управления предприятием // Российское предпринимательство. — 2007. — № 4, Вып. 2 (89). — С. 79-81.

АНАЛИЗ ПРАКТИЧЕСКОГО ОПЫТА РЕАЛИЗАЦИИ КОНЦЕПЦИИ TPS НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

© Туркова В.В.*, Меркушова Н.И.*

Дальневосточный федеральный университет, г. Владивосток

Статья посвящена роли практического использования концепции TPS. Рассматриваются предпосылки использования TPS на отечественных предприятиях, его практика внедрения TPS и перспективы использования TPS в России в дальнейшем. В частности речь идет об опыте внедрения методов бережливого производства на ГК «Автокомпонент» и ОАО «Заволжский моторный завод», а также отражены результаты применения данной методологии.

Ключевые слова производственная подсистема, TPS, бережливое производство, концепция, результат, российское предприятие.

Концепция Toyota Production System (TPS), создаваемая в течение нескольких десятилетий во второй половине XX века, является одной из самых известных и «разумных» производственных систем в современной мировой экономике. К данной системе можно привести высказывание Отто Эстерле «Разум, интеллект обычно связывают со способностью человека мыслить, понимать, различать, находить выход из трудных ситуаций, а также с сообразительностью, изобретательностью, уменьем предвидеть будущие собы-

* Студент кафедры «Менеджмент» Школы экономики и менеджмента.

* Доцент кафедры «Менеджмент».

тия» [5]. Это высказывание наиболее полно отражает то, что вкладывается в понятие «разумная» в отношении TPS.

Производственная система Toyota основана на философии «полной ликвидации всех потерь», охватывает весь спектр производства, анализируя технологические процессы и выявляя потери для дальнейшего достижения максимальной эффективности [3]. К таким потерям относят все, что не добавляет ценности для потребителя: потери из-за ожидания, ненужной транспортировки, лишних запасов, лишних этапов обработки, перепроизводства и брака. Все эти потери переплетаются друг с другом, создавая еще больше потерь, что, в конечном результате, отрицательно влияет на управление самой организацией.

Существует две основных точки зрения на концепцию «бережливого» производства, лежащие в основе TPS [1]. Первая принадлежит основателю TPS Таичи Оно, который рассматривал «бережливое» производство как концепцию управления, альтернативную массовому производству (модель «фордизма»). Сущность «бережливого» производства Таичи Оно сводил к сокращению длительности производственного цикла путем избавления от семи видов потерь (действий, не добавляющих потребительской ценности продукции). Такой подход поддерживается Монденом, Вумеком и Джонсом.

В соответствии со второй точкой зрения, концепция «бережливого» производства это, в первую очередь, философия управления, направленная на постоянное развитие персонала в долгосрочной перспективе. В такой интерпретации, получившей распространение в работах Сигео Синго, основное внимание уделяется не производственным процессам, а принципам управления персоналом. Данный подход получил развитие в работах Лайкера, Лармена и Вудса.

Как показывает практика, успех гарантирован только тем компаниям, чей менеджмент, не ограничиваясь одним из подходов, использует рекомендации сторонников обеих групп экспертов.

Российские предприятия с учетом тенденции глобализации все активнее включаются в работу по освоению методов современного менеджмента, к которым относится производственная система TPS. Основными причинами обращения отечественных предприятий к данной концепции являются высокая конкуренция (прежде всего, в отраслях автомобилестроения) в связи с процессами глобализации и вступления России в ВТО.

НаГК «Автокомпонент» в 2008 г. заключила контракт по внедрению Производственной системы Тойота с ^yota engineering corporation [4]. Реализация данной концепции на практике нашла отражение, например, в следующем:

а) так как в сборочных цехах «Автокомпонента» преимущественно работают молодые женщины, которые часто смотрятся в зеркала повсюду были развешаны зеркала с надписями «Ответственный за

качество» (принцип 10 «Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании»);

б) стены предприятия увешаны графиками брака, фотографиями дефектных деталей и схемами с анализом причин брака (принцип 7 «Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной»);

в) в январе 2009 г. внедрили технологию «кружок качества», где сотрудники обсуждают причины дефектов и искали способы их устранения (принцип 10 «Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании»);

г) для повышения качества сборки зеркал на «Автокомпоненте» сделали «защиту от дурака» (poka-yoke) — особый бокс, куда помещают деталь для сборки. Он не дает извлечь эту деталь, если хотя бы один винт остался незавинченным (принцип 5 «Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество»);

д) предприятие отказалось от поставщиков, к которым были претензии по срокам и качеству поставляемых материалов и деталей (таковых оказалась почти половина из 100) (принцип 11 «Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться»). Одновременно компания стала четче планировать закупки, из-за чего складские запасы сократились в пять раз и т.д.

Основные результаты создания на предприятии производственной системы на основе концепции TPS представлены ниже:

— экономический эффект от внедрения системы на «Автокомпоненте» к концу 2009 года составил 500 млн. руб.;

— компания получила нужные сертификаты для работы с зарубежными автопроизводителями, что позволило закрепиться на рынке, повысить конкурентоспособность;

— к 2010 году уровень брака на сборке снизился в пять раз, с 2159 до 462 ppm;

— общая эффективность оборудования повысилась на 20 %;

— повысилась эффективность использования персонала на 25 %;

— повысилась мотивация персонала и стремление сотрудников участвовать в оптимизации производственного процесса. В настоящее время на предприятии ГК «Автокомпонент» действует 43 кружка качества, в которых участвует 100 % рабочего персонала;

Читайте также  Правила хранения резины без дисков

— в результате внедрения системы по подаче предложений по улучшению активизировался творческий потенциал персонала, подано более 4000 предложений;

— вследствие оптимизации логистики объем складских запасов был сокращен на 30 %;

— развитие системы 5С способствовало эффективной организации удобных рабочих мест, разработке единого метода хранения комплектующих, оборудования и инструментов.

В настоящее время ГК «Автокомпонент» не останавливается на достигнутых результатах — следуя принципу «кайдзэн» (непрерывное улучшение), постоянно стремится к оптимизации производственных показателей, повышению удовлетворенности потребителя и улучшению условий труда персонала. Также ГК «Автокомпонент» является первым предприятием в России, которое удостоена бронзовой медали TPS1.

С проблемой снижения производственных показателей столкнулось и ОАО «Заволжский моторный завод». Компанией было принято решение о внедрении в производство и управление новых методов и технологий, которые могут повысить уровень конкурентоспособности, снизить расходы, повысить производительность труда, что позволит предприятию соответствовать мировым стандартам, а так же повысит эффективность бизнеса в целом. В качестве такого метода была выбрана технология бережливого производства. В результате в 2011 году предприятие в ОАО «ЗМЗ» началось постепенное внедрение элементов бережливого производства.

Первым инструментом была выбрана система 5S — совокупность действий, направленных на создание порядка на рабочем месте, системный подход повышающий эффективность работы. В результате использования данного инструмента в течение 2011 года на предприятии появились:

— визуальный контроль — мгновенное визуальное выявление любым работником отклонений от стандарта и форм производственных потерь;

— специальная маркировка оборудования (цветовая маркировка, маркировка направления движения и направления вращения);

Помимо инструмента 5S на предприятии внедрили систему «Кайдзен» (японская практика, которая подразумевает непрерывное совершенствование процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления). На ОАО «ЗМЗ» эта система реализуется следующим образом: предложения по улучшениям подаются производственным персоналом и направлены на повышение качества продукции и выполняемых работ, на повышение безопасности труда, на улучшение организации рабочего места и условий труда, на снижение затрат и повышение производительности труда. В 2011 году сформирован участок по реализации предложений по улучшениям. За весь период внедрения была подано 23376 таких предложений, из них внедрено 18747.

1 Бронзовая медаль TPS — это означает высокий уровень развития производственной системы на предприятии, соответствие стандартам, принятым на заводах Toyota и потенциал для будущего развития и совершенствования.

В целом результаты внедрения концепции «бережливое производство» на ОАО «ЗМЗ» позволили предприятию получить следующие результаты:

— дефектность на предприятии в течение 2011 года уменьшилась на 70 %;

— потери от брака в объеме произведенной продукции уменьшились на 60 %;

— остатки незавершенного производства уменьшились на 46,4 %;

— затраты на инструменты уменьшились на 17,05 %;

— средний суточный темп увеличился на 10 % и т.п. [2].

Таким образом, в целом использование концепции TPS на российский предприятиях имеет большие перспективы, связанные, прежде всего, с комплексностью данного инструмента; полученные результаты во многом будут определяться заинтересованностью и компетентностью руководителей, грамотной интерпретацией базовых принципов производственной системы Toyota применительно к российским условиям.

1. Бухалков М.И., Кузьмин М.А. Организационно-экономические основы бережливого производства // Организатор производства. — 2009. — Т. 43, № 4.

2. Ежегодный отчет эмитента ОАО «ЗМЗ» за 2011 год [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.zmz.ru/about/investor (дата обращения: 07.01.2014).

3. Лайкерт Джеффри. Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с.

Производственная система Тойота

В основе производственной системы Toyota лежит принцип постоянного совершенствования (Кайдзен). Это процесс постепенных но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери. Под потерями подразумеваются действия, которые увеличивают затраты и не приносят добавленной стоимости продукту, то есть не несут ценности и пользы потребителю.

Существует 8 основных видов потерь на производстве

1. Перепроизводство
2. Ожидание и потеря времени
3. Лишняя транспортировка и перемещение
4. Излишняя обработка
5. Избыток запасов
6. Лишние движения
7. Дефекты и брак
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников

Производственная система Тойота включает в себя множество самых разных и важных элементов. Но наиболее примечательно не то, что каждый из них работает сам по себе, а что все они взаимодействуют между собой в рамках этой системы. Часто Производственную систему Тойота изображают наглядной схемой «Дом TPS»:

Крыша дома — это цели, которые преследует компания: качество, низкие затраты и минимальная скорость выполнения заказов.

Две несущие колонны:
1. Система «Точно в срок» предотвращает перепроизводство.
2. Система контроля качества (Дзидока) производственного процесса сводит к минимуму появление брака, повышая качество продукции.

В фундамент дома заложены стабильность и философия Тойота.

Внутри дома — люди, экспертная команда с высоким моральным духом и стремлением к постоянному совершенствованию.

Как это работает

Благодаря концепции «Точно в срок» не создаются излишки продукции, поэтому в линии производства не копятся запасы. При появлении дефекта на линии, подается сигнал — Андон — производство останавливается, начинается поиск решения проблемы на месте. Из-за отсутствия запасов, происходит остановка всего производства и ситуация становится критической. Это способствует необходимости быстрого решения проблемы. В поиске решения принимают участие все сотрудники, тем самым повышая свою квалификацию. В итоге проблема решается почти сразу, а не откладывается в долгий ящик.

Концепция «Точно вовремя»

Еще до того, как Тайити Оно положил начало TPS в 1950-х годах, заводы больше напоминали склады: снующие туда-сюда автопогрузчики перемещали кучи деталей, комплектующие складировали в переизбытке прямо возле станков и на рабочих местах, из-за чего последние находились в постоянном беспорядке. И основной причиной такого положения вещей было именно перепроизводство.

Перепроизводство — главный источник потерь, который приводит к потере времени, избытку запасов, лишним движениям и перемещениям. Чтобы исключить перепроизводство из производственного процесса, в Тойоте разработали концепцию «точно в срок». Ее идея заключается в том, чтобы нужные детали в нужном количестве были в нужном месте. Не больше, не меньше.

Наглядно этот принцип можно наблюдать в супермаркетах — товары на полку выставляют, когда их количество достигает определенного минимума. Точно так же и на заводе — не нужно хранить гору деталей на рабочем месте, если именно такое их количество не требуется прямо здесь и сейчас.

Дзидока — контроль качества на рабочем месте

Это умная автоматизация производства. В основе принципа лежит работа на качество и незамедлительная остановка производства при появлении дефекта. После этого незамедлительно начинаются работы по устранению причины дефекта на месте. Это исключает перепроизводство, появление и накопление бракованных изделий.

Дзидока — умная автоматизация производственных процессов

Во главе угла TPS потребитель и главный вопрос всегда один — чего он ждет от производственного процесса. Важно понимать, что имеется в виду не только конечный потребитель, то есть покупатель, но и внутренний — тот который работает с изделием на последующих операциях производственной линии. Важно передать потребителю качественный продукт, без брака. Для этого и служит дзидока.

Главное — люди

В центре системы Тойота всегда находятся люди. Обеспечение безопасности, обучения и развития персонала, а также возможность каждого рабочего принять участие в жизни целой компании. Кайдзен учит эффективно работать в малых группах, решать проблемы, описывать и совершенствовать процессы, собирать и анализировать данные и работать в команде.

Люди — главное звено во всей философии Тойота

Философия Кайдзен подразумевает, что решение или предложение должно исходить от рабочих. Внедрение любого решения в производственный процесс выносится на открытое обсуждение, цель которого — прийти к разумному консенсусу. Эти принципы заложены с самого начала производственной системы Тойота. Ведь рабочий лучше знает оборудование, с которым работает каждый день, чем директор завода. Рабочий точно знает какие есть проблемы, и почти всегда знает, что нужно сделать, чтобы их исправить.

Читайте также  Виды литых дисков для автомобилей

TPS тогда и сегодня

Производственная система Тойота начала зарождаться в 1950-х годах. Япония переживала один из сильнейших кризисов за свою историю: истощение от войны, взрыв атомных бомб, сильное падение экономики. Именно в это время, руководство корпорации Тойота приняло решение усовершенствовать производственные процессы. В таких условиях Тайити Оно, тогдашний директор завода Toyota начал разрабатывать производственную систему Тойота.

Тайити Оно придумывает TPS

В итоге эта система стала эффективной не только в автомобилестроительной индустрии, но также закрепилась в делопроизводстве, сфере услуг, продажах и т. д. Спустя 40 лет элементы производственной системы Тойота стали применять по всему миру.

Постоянное совершенствование, снижение потерь, повышение качества продукции, все это результат работы Производственной системы Тойота. Ее главная задача — сделать так, чтобы потребитель получил качественный продукт точно в срок. Тойота и все ее поставщики неустанно придерживаются этой концепции, что обеспечивает лидирующие позиции на мировом рынке. Будьте с лидерами — покупайте технику Тойота.

Как возникла производственная система Тойота

Производственная система Тойота (Toyota Production System — TPS) считается чуть ли не замым значимым достижением компании. Toyota — организация с гармоничной системой управления. TPS нельзя полностью отнести к какому-либо направлению менеджмента. Это самобытная концепция, которая продемонстрировала настолько высокую эффективность, что сама стала объектом изучения специалистов в области управления и своего рода управленческим течением. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством.[i]

Производственная система Тойота возникла как результат многолетних постоянных улучшений производственных процессов. В ее основе лежат две концепции [ii]:

1. Производственная система Тойота: дзидока

Дзидока (jidoka) — приблизительный перевод — «автоматизация с человеческим интеллектом». Этот принцип воплощается созданием и использованием оборудования, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Дзидока рассматривается Toyota как фундамент для встраивания системы качества.[ii]

Достижение соответствия принципу дзидока осуществлялось (и продолжает осуществляться) за счет вдумчивой и старательной разработки производственных линий инженерами компании и последующего непрерывного улучшения (процесса, называемого кайдзен, kaizen) в результате многократного повторения и коррекции одних и тех же производственных операций.

В результате этого улучшения оборудование производственной линии становится более простым и менее дорогим, его обслуживание требует меньших временных и трудовых затрат, а работа таких линий отличается гибкостью и адаптивностью.

В основе всего — человек

В основе любой автоматизации на производстве Toyota лежит ручная инженерная работа и живая человеческая мысль. Эволюция автоматизированных производственных процессов — это процесс, происходящий за счет приложения умений и усилий людей.

Иными словами, сначала люди приобретают знания, умения и опыт, а затем, используя непрерывный цикл улучшения, они применяют их для автоматизации процессов.

Человеческая мудрость и изобретательность незаменимы для Toyota. Поэтому компания привержена, в первую очередь развитию людей, а затем оборудования и машин. Для того, чтобы производство Toyota работало, люди должны мыслить независимо и постоянно применять принципы кайдзен.[ii]

2. Производственная система Тойота: точно вовремя

Этот принцип предполагает, что каждый процесс производит только то, что необходимо для следующего процесса в производственной цепи. На практике это ведет к тому, что количество производственных потерь уменьшается до минимума.

Когда компания получает заказ на изготовление автомобиля, происходит моментальный запуск процедуры производства. Строгая координация процессов позволяет своевременное снабжение производственных ячеек (а в компании используется не сквозной конвейерный способ сборки, а производственные ячейки) всеми необходимыми деталями именно в тот момент, когда они требуются. В результате нет необходимости держать в каждой ячейке запас деталей, что экономит место и деньги.

Производство Toyota. Flickr/Toyota UK

При использовании определенного числа деталей, к производственной линии доставляется точно такое же число деталей, которые производятся не по графику, как на обычном производстве, а по запросу со стороны более поздних производственных этапов.[ii]

Источники TPS

Производственная система Тойота эволюционировала и продолжает эволюционировать на протяжении десятилетий. Система была разработана не за один день. Компания занимается производством автомобилей с 1930-х годов и все это время система развивалась и эволюционировала. В ее основе лежат принципы, заложенные еще ее основателем Кийтиро Тоеда и его отцом Сакити Тоеда. Долгие годы компания развивалась плавно, но устойчиво — без рывков и прорывов, без ярких взлетов, но и без болезненных падений. Базовые принципы ее производственной системы формировались в гармонии друг с другом и с окружающим контекстом. Философия долгосрочной перспективы и постоянное улучшение процессов представляют собой такие основополагающие принципы. В результате TPS зачастую рассматривается как самое значительное достижение Toyota.[iii] [i] Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. 2016. Москва. Альпина Паблишер. 45.
[ii] Toyota Production System. Toyota web site.
[iii] Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. 2016. Москва. Альпина Паблишер. 45-60.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

Case Studies

TPS – Производственная Система Тойоты

Достижение Качества за Счет Оптимального Использования Запасов

Когда вы думаете о Toyota, вы думаете о качестве мирового класса. Так в чем же причина успеха Toyota? Очень простая концепция под названием Toyota Production System (TPS).

Посмотрим, как все начиналось. Делегация официальных лиц из Toyota посетила автомобильные заводы в Мичигане, принадлежащие Ford Motor Company, мировому лидеру в автомобильном производстве на тот момент времени. Делегация, однако, не была впечатлена увиденным – было обнаружено, что большое количество запасов попросту не используется. Представителей Toyota потрясло также то, документооборот между подразделениям в компании отличался день ото дня, что указывало на неоптимальное использование ресурсов. Таксим образом были выявлены потенциальные возможности для автоматизации в компании Ford! Это заявление никоим образом не отменяет вклад Генри Форда в автоматизацию автомобильной промышленности, а лишь отражает недостаток внимания, уделяемого надлежащему управлению запасами.

Эта же делегация посетила американский супермаркет под названием Piggly Wiggly, и этот визит произвел на них огромное впечатление. Они обнаружили, что в супермаркете пополнение и реструктуризация запасов производилась после того, как имеющиеся запасы были проданы. Это заставило Toyota всерьез переосмыслить свои методы управления запасами.

Делегация вернулась в Японию и применила знания, полученные в Piggly Wiggly, к процессу автоматизации. Они сократили количество запасов до минимального уровня, после чего запасы стали реорганизовываться в зависимости от их потреления. Этот принцип заложил основу системы управления запасами «точно вовремя».

Философия управления, построенная на основе передового опыта, породила систему Toyota Production. TPS объединяет управление производством и логистикой, а также взаимодействие между клиентом и поставщиком. Есть два основных принципа, на которых основывается TPS. Первый называется «Джидока», что означает «автоматизация с использованием человеческого интеллекта». Когда на конвейере возникает проблема, операторы авторизованы остановить всю производственную линию. Это делается для предотвращения производства дефектной продукции. Второе – это понятие «точно вовремя». Система TPS была построена на принципах, которых придерживался основатель Toyota – Сакичи Тойода. Они были разработаны между 1948 и 1975 годами командой Toyota, включающей Эйдзи Тойода, Шигео Синго и Тайичи Оно.

Три «М» в TPS: Мури, Мура и Муда:

Что такое Мури? Дословный перевод Мури – перегрузка. Процесс должен быть спланирован таким образом, чтобы обеспечить максимальную производительность, без «muri» или перегрузки.

Что такое Мура? Процесс, разработанный таким образом, чтобы производить то, что вам нужно, без каких-либо отклонений или “mura”.

Что такое Муда? Логично, что любая несогласованность или стресс в процессе будут генерировать потери или “muda”, которые должны быть устранены.

Концепции Muri, Mura и Muda очень просты, но настолько глубоки, а их понимание является настолько критически важным – что неудивительно, что теперь Toyota является синонимом качества.

Конечным требованием для любого процесса – сокращение или полное устранение потерь. В TPS говорится о 7 видах потерь (Муда). Они проявляются в перепроизводстве, излишних движениях, ожидании, излишней транспортировке, ненужной клиенту дополнительной обработке или создании ненужных характеристик, излишних потерях и корректировке дефектов. Устранение потерь лежит в основе системы TPS. Применение этой концепции в Toyota привело к снижению затрат и сокращению времени ротации запасов. Это и стало причиной того, что Toyota стала одной из десяти ведущих компаний во всем мире.

Прибыль, получаемая компанией, постоянно возрастает, и в 2007 году Toyota, наконец, заняла лидирующую позицию в рейтингах производителей автомобилей по объему производства. В книге Джеффри Лайкера «Дао Тойота» подробно рассказывается о системе TPS.